走出城市投融資體制改革新路徑——長發集團打造現代投融資企業集團紀實
“立足吉林看長春、放眼全國看長春、走向世界看長春”3個維度拓展發展視野，“市場化、多元化、國際化”3個層級布局改革戰略，這是長發集團探索轉型升級的思路。
2013年，在長春市創新城市投融資體制背景下，大型國有企業長發集團正式組建。成立之初，便肩負歷史重任。通過多年探索實踐，長發集團依托企業既有資源，鍛造了引領創新、助推金融服務建設與多元產業發展的“利劍”,如今已實現由傳統城建平臺企業向國有資本投資運營方向轉型的華美升級。
五年征程，長發集團深入落實長春舊城改造與新區建設“雙核帶動”戰略，在創新融資方面推出一系列舉措，并取得卓越成效。通過多渠道提高融資能力和水平，將資金活水引向實體經濟，切實提高了金融對實體經濟的支撐作用。
以“創新”引領改革發展，從經營體制機制與經營業務兩個層面進行全方位改革，構建城投企業最優信用資質，打造長發金融控股平臺，探索國有企業混合所有制改革取得階段性成果，積極實施“引進來”“走出去”戰略——長發集團的轉型升級亮點鮮明，特色突出。
“這一系列改革成果能夠不斷顯現，得益于長久以來以創新為引領，做強做大主業，合理布局多元化發展。”長發集團黨委書記、董事長華景斌強調，長發集團得以發展的真正原因，是體制內與體制外、政府與企業、企業與市場形成了合力。
剛剛召開的全省金融工作會議強調，要不斷開創我省金融工作新局面，為新時代吉林全面振興提供強有力的支撐。長發集團用實際行動踐行這一使命，不斷強化金融服務支撐作用，積極推動新時代吉林全面振興發展。
轉型升級效果顯著
“幾年來，長發集團一方面堅持承擔城市重大項目建設投融資職責，完善城市功能，改善民生；另一方面，堅持走改革之路，以創新為引領，按照‘市場化、多元化、國際化’的發展戰略，探索平臺企業的轉型發展新路。”長發集團黨委書記、董事長華景斌告訴記者。
歷經五年探索實踐，長發集團實現了由傳統城建平臺企業向國有資本投資運營方向的成功轉型。創新，成為其轉型升級的內在驅動力。
堅持走改革之路，以創新為引領，長發集團通過“城市建設、土地置業、金融服務、產業投資”四大板塊業務相互支撐、協調發展，創新投融資模式，保證了“兩橫三縱”快速路、舊城改造、歷史文化街區、地下綜合管廊、棚戶區改造等一系列城建項目的巨大資金需求。
通過加大能源、旅游、養老、智慧城市等重大戰略性新興產業的扶持引領，長發集團成立了金控集團，人力資源、住宅產業化等新產業園區布點于長春，增強了長發集團作為融資平臺的造血功能。如今，長發集團已成為城市投融資創新的“主渠道”、城市建設運營創新的“主戰場”、國有資本經營創新的“主陣地”和服務經濟發展的“新引擎”。
事實上，國有資本投資運營公司，也是新一輪國企改革的重大創新之舉。長發集團用優異成績宣告了改革的成功，數年間創造了一系列“第一”——
東北首家獲得國內AAA、惠譽國際BBB、穆迪給予Baa1評級的城投企業；東北首家在香港發行美元債的城投企業；東北首家擁有最全金融業態金控公司的城投企業；東北首家在上海自貿區設立外資融資租賃公司的城投企業；東北首家在香港證監會申請全牌照證券公司的城投企業……
正是基于這些第一，長發集團在鳳凰涅槃中浴火重生，實現了從政府主導型轉變為市場運作型、從資產注入型轉變為價值導向型、從資產經營型轉變為資本控股型、從融資導向型轉變為經營導向型的“四個轉變”。
通過這些實踐探索，長發集團取得可喜成績。數據顯示，長發集團資產總量快速增長。截至目前，總資產達到2417億元，凈資產1282億元，資產負債率47%，成為吉林省內資產規模最大的地方國有企業，在全國156家城投企業中排名第五。
“可以說，長發集團的轉型升級是新形勢下做大做強的必然方向，也是深化國有體制改革的必然選擇。”華景斌說。
凸顯六大亮點特色
一系列的轉型探索與實踐，離不開“改革”二字。“幾年來，我們堅持走改革之路，靠改革打開局面，向改革要動力，用改革促發展。”華景斌介紹，長發集團用大膽改革探索出轉型新路徑，如今成功實現三個轉型，即投融資模式轉型、體制機制轉型以及經營模式轉型。
在投融資方面，成功探索實踐了PPP、政府購買服務等新型投融資模式；體制機制上，建立現代企業制度，完善薪酬績效機制，推進混合所有制改革，在資本融合的同時，實現機制與人才的融合；在經營模式轉型上，長發集團力爭成為基礎設施和公共服務綜合“供應商”，城市資源、資產、資本要素“經營商”，提供全牌照金融產品“服務商”，實現城市現代服務業多元化發展“投資商”。
長發集團的轉型發展可以總結為以下六大特征：
——以“創新”為引領，探索平臺企業的轉型發展之路。一方面，作為長春城建主力軍，長發集團積極踐行城建投融資改革；另一方面，長發集團注重多元化經營發展轉型，重點投資領域輻射到城市建設與運營服務、水務環保、旅游投資、健康養老等12個業務分支、20余種業態。
——在經營方面，從體制機制和業務兩個層面著手，進行深層次的轉型升級，初步建立起市場化的經營管理體制機制，公司治理水平得到大幅提升。
——構建最優信用資質。城投企業的轉型，企業信用與政府信用分離是關鍵。長發集團成立之初，就著力打造自身的主體信用等級，告別過去“依靠政府信用、財政擔保”“平臺借、政府還”的傳統投融資模式。無論是在境內還是境外評級機構中，都獲得較高評級。
——加速產城融結合，搭建長發金控平臺。長發集團整合旗下各種金融資源組建長發金控公司，通過多地、多牌照資源的協同發展，為長發集團金融、產業及資本運作快速騰飛助力。
——深入推進國資國企改革。以全面深化國企改革為契機，加快國有資本投資運營及實現國有資本保值增值。通過推動長發集團二級子公司——吉林省長發新型城鎮化產業有限公司混合所有制改革為抓手，積極探索國有企業混合所有制改革，取得階段性成果，現已成為全省國企混改的典范。
——實施“引進來”“走出去”戰略。“在國企改革中，企業家的素質是重中之重。”華景斌認為，企業家、決策人需要有長遠的目光和決策能力，這是國企改革的首要條件。長發集團在成立后，大膽實施人才引進戰略，除合并市屬國企外，還引入一部分完全市場化的管理層。此外，長發集團正在不斷優化海外布局，依托北上港深對外窗口，實施“走出去”戰略。推動海外重點項目，進一步加快國際化發展步伐。為支持海外戰略，長發集團將加大力度儲備各類高端人才，為參與實施服務國家“一帶一路”建設而積極準備。
戰略布局多元化國際化
中央經濟工作會議為推動國有資本做強做優做大，完善國企國資改革提出了新要求，更為長發集團全面深化國企改革提供了契機。
“長發集團要在服務實體經濟、防范金融風險、深化金融改革三項重點任務中‘打先鋒、站排頭’，當好服務發展的加速器、化解風險的壓艙石、改革創新的開拓者。”華景斌在談到長發集團如何深入貫徹省市經濟工作會議精神，特別是全省金融工作會議精神，加快金融創新發展時說。
為努力踐行這一目標，長發集團提出了多層次、多角度、多元化的戰略布局：把握“一條主線“、實施“兩個戰略”、明確“四個定位”、打造“一核三翼四板塊”的集團架構。
“一條主線”，是指全面深化改革，牢固樹立市場化、多元化、國際化的發展理念，加快轉型升級，重構企業核心競爭力；“兩個戰略”，就是創新金融服務和拓展多元發展；“四個定位”，就是成為城市基礎設施和公共服務綜合“供應商”、土地置業“開發商”、金融創新“服務商”和現代產業“投資商”。
“一核三翼四板塊”，是指以長春作為長發集團發展核心，形成北京、上海和香港三翼互補,最終打造城市建設、土地置業、金融服務、產業投資四大板塊業務。
華景斌表示，在吉林老工業基地新一輪振興發展的關鍵時期，長發集團將充分依托全國城投協會平臺，積極向全國156個城市深入推介展示吉林省形象；通過成立吉林省城市發展投融資協會，努力推動吉林省各地城市投融資體制改革上檔升級；通過聯動境內外投融資渠道，統籌利用國內國外兩個市場、兩種資源，積極融入“一帶一路”和“粵港澳大灣區”，實現跨區域、多總部產融結合與招商引資、招才引智，為城市建設和經濟騰飛提供強大的發展動能、為區域經濟發展振興提供有力的創新支撐。
“未來五年，是長發集團加速轉型、為長遠發展奠基的關鍵階段，我們將堅持解放思想、深化改革、創新發展的理念不動搖，以全球視野、戰略眼光、歷史擔當，將改革向縱深推進。”華景斌表示，長發集團要力爭在新一輪競爭中搶占先機，在新產業、新業態、新模式上率先發展，實現“彎道超車”。利用五年左右時間，資產規模不斷擴大，在全國排名位次前移，負債率保持在可控水平，境內外信用評級行業內最高，全部經營型企業實現盈利，持有3到5家境內外上市公司。
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